Мария Лысенкова, руководитель отдела персонала и организационного развития АКГ "ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ", прокомментировала статью "Проектный стиль работы как средство мотивации" в июньском выпуске журнала "Директор по персоналу".


Мария Лысенкова, руководитель отдела персонала и организационного развития АКГ "ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ":

- При формировании проектной команды очень важно не упустить основополагающий момент.

На первом, установочном, совещании обязательно должен присутствовать топ-менеджер/руководитель компании, принимающий проект или дающий итоговую оценку качеству его выполнения. Он ставит цели и задачи, представляет участникам проектной команды руководителя группы и четко обозначает область его полномочий. Представление руководителя проектной команды особенно важно, если им является не топ-менеджер, а рядовой сотрудник, в подчинение к которому, в рамках проекта, попадают специалисты, стоящие выше него по иерархической лестнице и/или коллеги, имеющие равный статус.

Делегируя руководство проектом сотруднику, топ-менеджер должен дать ему определенный карт-бланш. Руководитель проектной команды наделяется в полной мере не только бременем ответственности за результат проекта, но получает определенные «рычаги управления» и возможность самостоятельно принимать решения о методах и технологиях реализации проекта. Безусловно, топ-менеджер может и должен «держать руку на пульсе», запрашивать отчеты о промежуточных и конечных результатах работы. Но курировать – это не значит перехватывать инициативу.

Примером типичной ошибки многих компаний является постоянное присутствие директора компании на всех совещаниях по проекту, активное участие в обсуждениях, незамедлительные комментарии и критика действий руководителя проекта. Данное поведение способствует снижению авторитета руководителя проекта в глазах участников проектной команды. В итоге, участники воспринимают директора компании как «неформального» руководителя проекта и по всем текущим вопросам предпочитают обращаться непосредственно к нему, а указания «формального» руководителя проекта игнорируются. В результате структура проектной группы становится размытой, возникают информационные разрывы и многочисленные организационные накладки. Директор во всем обвиняет некомпетентных участников проектной команды и руководителя проекта, который не смог добиться уважения коллег.

В данной ситуации, директору компании нужно пойти одним из двух путей. Либо заменить руководителя проекта, если, по его мнению, текущий руководитель откровенно не справляется с возложенными на него обязанностями. Либо предоставлять «обратную связь» (делать замечания) более сдержано, а лучше тет-а-тет, отдавая себе отчет, что руководитель проектной группы, пока не настолько опытен, как он сам. 


Источник: Журнал "Директор по персоналу"

Автор материала
Елена Боровкова
Директор Департамента по работе с персоналом и организационному развитию
Комментарий эксперта
Если вы – представитель СМИ и вам требуется комментарий эксперта, пожалуйста заполните форму.
Подпишитесь
на новости
Получайте самые актуальные публикации из новостной ленты