О компании Услуги компании Клиенты и проекты Отрасли Карьера Пресс-центр Контакты

KPI в финансовых службах российских компаний

FD.ru

Система KPI сегодня внедряется не только на предприятиях, но и в госструктурах. По KPI оценивается работа губернаторов, работников региональных и городских администраций, и многих других госслужб. Использование этой системы планируется ввести также в деятельность правоохранительных органов. Для своих сотрудников KPI намерен внедрить и Банк России. Но даже у госструктур отмечено отсутствие единых методик и стандартов оценки KPI, и каждый орган устанавливает систему самостоятельно. Отсутствие каких-либо нормативов внедрения KPI в госслужбах может привести к тому, что этот инструмент будет использоваться не как стимул эффективной работы для рядовых сотрудников, а как механизм обоснования повышения заработных плат руководителям госструктур и их департаментов.

Результаты внедрения KPI в российском бизнесе подтверждают эффективность системы:

Рост продаж компаний, применяющих KPI, составляет около 10% благодаря достигаемому улучшению качества обслуживания клиентов;

Рост числа постоянных клиентов, снижение их оттока (практика показывает, что снижение оттока клиентов лишь на 5%, обеспечивает рост прибыли уже до 15%);

  • Сокращение издержек обращения на 10-20%, опять-таки благодаря формированию портфеля постоянных клиентов и ускорению обработки каждой сделки;
  • Существенное повышение производительности труда благодаря построению механизмов, способствующих росту мотиваций сотрудников;
  • Рост конкурентных позиций бизнеса и пр.

Подавляющее большинство российских компаний либо уже применяют KPI, либо собираются ввести его в перспективе. Однако практика показывает, что система KPI в основном используется в качестве механизмов материального стимулирования производственного и сбытового персонала и практически не применяется в оценке эффективности работы других служб.

На многих предприятиях возможности применения этой системы для материальных поощрений сотрудников АУП ограничены установлением бонусов и надбавок при достижении запланированного финансового результата. Однако, такой подход лишь косвенно влияет на эффективность работы АУП и не является действенным стимулом для каждого в стремлении достичь этого результата. «За бортом» внедряемых в бизнесе KPI остаются, в том числе, финансовые службы. Основная проблема заключается в сложности определения критериев оценки эффективности работы руководителей и сотрудников планово-финансовых отделов, бухгалтерии и прочих подразделений финансовых служб.

В этой связи используются два основных подхода к разработке системы KPI:

функциональный – наиболее распространенный метод, основанный на оценке качества выполнения сотрудником своих функций. Такой подход применяется в большинстве случаев, он основан на четком определении профессиональных компетенций сотрудника и установлении критериев оценки эффективности их выполнения;

процессный – менее распространенный, но наиболее эффективный подход, позволяющий оценить вклад каждого участника производственного процесса в результаты его реализации. Этот подход имеет применение на предприятиях, имеющих возможность оценить результаты каждой сделки, например, в рекламном бизнесе, проектировании, консалтинге, оптовой торговле, сервисном обслуживании и т.д. При этом каждая сделка разбивается на этапы, а финансовый результат распределяется между сотрудниками, принимавшими участие в реализации этой сделки. Доля вклада финансовых служб в результаты сделки предусматривается исходя из осуществленных трудозатрат на реализацию каждого отдельного процесса и/или их комплекса.

Также часто встречается смешанный подход, в котором оценивается функционал каждого сотрудника, но также предусматриваются дополнительные бонусы за достижение предприятием определенного финансового результата. Такой подход, по нашему мнению, является оптимальным для разработки системы KPI для руководителей и сотрудников финансовых служб предприятия.

Сегодня система KPI для работников финансовых служб существует в основном на крупных и средних предприятиях. При этом размер бонусов за выполнение KPI составляет в среднем 25%-40% к фиксированной заработной плате. 

Различается размер бонусов в отраслях и в регионах. В наиболее рентабельных сферах бизнеса – в строительстве, в торговле, в энергетике, в нефтегазовой отрасли и в финансовом секторе размер бонусов, рассчитываемых по KPI может составлять 50%-75% к фиксированной заработной плате. В то время как в других отраслях он едва достигает 20%-25%.

В Москве и Санкт-Петербурге размер вознаграждений, выплачиваемых по KPI для работников финансовых служб, в два раза выше, чем в регионах, и часто больше, чем фиксированная оплата.

Разброс в размере вознаграждения по KPI также наблюдается в зависимости от должности, занимаемой сотрудником. Наиболее высокие показатели надбавок, рассчитанных по KPI, у руководителей финансовых подразделений, более низкие – у рядовых сотрудников.

Однако общим для проанализированных практик применения KPI для работников финансовых служб является то, что фонд оплаты труда на предприятии существенно не меняется даже при использовании поощрительной системы, определяемой в зависимости от эффективности работы сотрудников. Система KPI чаще всего призвана эффективно перераспределить фонд заработной платы по известному принципу «от каждого по способностям, каждому по труду».


Источник: Пресс-служба АКГ «ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ», FD.ru

Елена Боровкова, Директор Департамента по работе с персоналом и организационному развитию, 12.04.2017

Елена Боровкова

Елена Боровкова

Директор Департамента по работе с персоналом и организационному развитию

Другие публикации автора

Привлечение персонала в пространстве посткризисного рынка труда

Как избежать путаницы в отпускных

Как на собеседовании понять, насколько развит у кандидата эмоциональный интеллект

Работа с инвалидами: адаптация, мотивация, выстраивание диалога с коллегами

Как выявить кандидатов во время собеседования с высоким уровнем тревожности. Не деструктивен ли он?

Российское образование и финансовый кризис: кто кого?

Самые «креативные» способы попросить прибавку

Кадры для химической отрасли

Сотрудники HR-службы стали дружно нарушать дисциплину: наиболее вероятные причины и способы, как их устранить

Журнал «Директор по персоналу». Опыт работы с рекрутером-фрилансером.

Корпоративная пенсия: выбираем программу, экономим на налогах

Групповое интервью: как проводить, чтобы не ошибиться и выявить наиболее подходящих кандидатов

Тестируем кандидатов онлайн: как сделать правильные выводы, каких ловушек избежать?

Как понять, мало или много работают сотрудники? Рассчитайте норму труда. Простые практичные способы

Директор по персоналу АКГ "ДЕЛОВОЙ ПРОФИЛЬ" об адаптации сотрудников после поглощения компании

Руководитель отдела персонала дает комментарий в журнале "Директор по персоналу"

Контактное лицо

Пашкевич Александра

Пашкевич Александра

Маркетолог +7 (495) 740 16 01 pashkevich@delprof.ru

Подписаться на новости

Заполняя форму, Вы принимаете условия Политики в области персональных данных

Заполните краткую форму для получения коммерческого предложения

Представьтесь, пожалуйста *

Ваш e-mail *

Ваш телефон

Введите текст сообщения *

Защитный код *

Заполняя форму, Вы принимаете условия Политики в области персональных данных

Заказ обратного звонка

Заполняя форму, Вы принимаете условия Политики в области персональных данных

Обратная связь

Проверочный код второй раз

Представьтесь, пожалуйста
 
Ваш e-mail *
 
Введите текст сообщения *  
   
Защитный код *
 
  Отправить

Авторизация